For noen år tilbake ble jeg klar over hva mikro management betyr, jeg lærte mere om det når jeg ble kjent med organsisasjonspsykologi.
Definisjonen er slik: "manage[ment] especially with excessive control and/or attention on details". Det vil i praksis si at man er detaljstyrt og det er i utgangspunktet en bra ting, men når man skal styre situasjoner eller mennesker så er det noe annet.
La oss si at du kjører bil, så gjør bilen foran et eller annet du ikke liker og du blir sint. Du kjefter og kanskje tuter. Tror du det hjelper? Den eneste som er forbanna er deg, den andre personen er opptatt med å prøve å styre bilen sin - så hva tror du at du bidrar med?
Litt det samme er det med mikromanagement. Du sitter fra ditt perspektiv og ser på den ansatte som tydeligvis gjør alt du ikke ønsker, men hva med den personens sitt perspektiv. Ofte når man spør så får man gode svar, tenker du konstruktivt så er det kanskje god hjelp i å forstå den ansatte sitt perspektiv. Kanskje de gjør det fordi de mener det går fortere, eller kvaliteten blir bedre. Det er jo gode argumenter det, ikke sant?
Perspektiv og objektiv.
Det er en gang slik at perspektiv ofte blir brukt for å beskrive hvordan synet ser på f.eks et objektiv. Når du står der du står og en annen person kanskje står i en annen vinkel, så ser man ting annerledes. Og det er beskrivende for perspektivet vi innehar. Det må vi også implementere i arbeidshverdagen.
Et godt perspektiv er ofte det rette kan man si, men hva er det riktige perspektivet. Man kan si at man har rett i det perspektivet man har når man ser fra et ledelse perspektiv hvis f.eks man ser at det en ansatt gjør påvirker kanskje organisasjonen negativt, dog utfallet var ment positivt. Da er det kanskje greit å avklare perspektivet ved god tydelig kommunikasjon:
Erkjenne styrker
Forklare perspektivet og utfallet, forklare ønskelig utfall.
La ansatt forklare eller finne løsningen på perspektivet og ønskelig utfall
En vanlig feil er å la ansatt komme i en beklagelighets posisjon. Det betyr at man annonserer problemet, kanskje foreslår en løsning og ergo man forventer en endring. Ansatt sier unnskyld og går videre, men har man da egentlig løst problemet? Eller har man besørget for at hiearkiet består?
Et eksempel: Du prøver å løse noe som har skjedd - du forsikrer deg at det ikke skjer igjen - og du prøver å fikse det som faktisk skjer. Det kan utløse frustrasjon, sinne, skyldfølelse etc. All slags merkelig irrasjonelle følelser. Da gjelder det å styre kontrollen litt.
Løsninger for mikromangere:
Sett klare forventninger, arbeidsinstruks.
Klare forventninger kan løses med klare mål. Det vil si en arbeidsinstruks hvor du definerer konkret hva du ønsker og hva du ikke ønsker.
Rapporter
Rapporter kan være en løsning på problemet, men kanskje ikke rapportere de ansatte syk heller, så her gjelder det å finne balanse. Er 1 gang i uka nok, eller 1 gang pr måned. Hva ønsker du at ansatte skal rapportere? og hva er nødvendig for deg å vite? Det er informasjon som vil gjøre de ansatte kanskje litt tryggere i stedet for at man føler at de blir overvåket hele tiden.
Felles mål.
Det finnes masse software i dag som kan løse gruppeoppgaver. Trello er en av de. Hvor du kan se hvor langt de ansatte har kommet med oppgavene sine. Prosjektene kan deles opp i oppgaver hvor alle ansatte møtes for å snakke om hvordan de skal løse oppgaven (medbestemmelse), så deler dere ned oppgaven i små mål (eating the elephant), så settes en dato. Hver ansatt kan laste opp dokumentet på en disk (dropbox, google disk, etc) hvor du kan lese dokumentet og dermed vite hvor de er i prosessen. Om du lurer på noe eller kunne tenkt deg endre på noe, så går du til den ansatte og spør konkret; jeg ser du har skrevet dette… Kunne vi gjort det annerledes? Er det en måte vi kan gjøre det mere forståelig? Er dette konkret nok? Etc. Da styrer dere sammen, samarbeid er hele nøkkelen til god kommunikasjon.
Mindfullness
Mindfullness kan løse det problemet. Ved at man opptar sinnet med noe annet enn å rive seg ned av følelser. For det er akkurat det som er, det er følelser og de eksisterer for å gi deg et rødt lys eller grønt lys utifra hva tankene sier til deg. Det kan være eksempelvis at du ikke ønsker at ansatt skal gjøre sånn, fordi du har lært at det skal gjøres sånn. Et helt vanlig problem, og her gjelder det å se om man faktisk kan lære av de ansatte eller om de faktisk kan lære noe av deg. Analyser dette først - så fatt beslutning om hva du gjør basert på det som er konstruktivt ikke en følelse. Følelser er kun en oppsummering av hva som har formet deg til å komme hit, de er ikke kompatible med andre sine tanker uten kommunikasjon og dialog. Da det er din syntax og logiske rekkefølge som er parameter, ikke den ansatte sin.
Kontroller følelsene dine.
Følelser er nettopp følelser. De er dine og de befinner seg i ditt hode. De er basert på dine erfaringer, men det er tross alt dine erfaringer, ikke de andre sine. De har sine erfaringer og ergo sine følelser. Det betyr i praksis at man ikke kan lese hva de tenker, da er åpenhet og ærlighet et godt virkemiddel. Vær åpen på følelsene dine og forklar de konkret hva behovene dine er og hvorfor de må være sånn i organisasjonen.
En til en samtaler.
En til en samtaler er fantastiske hvis man har problemer i organisasjonen. Er man klar over hva problemet er og har konkrete mål og klare forventninger, så kommer man langt. Send de gjerne med et skriv hjem (hjemmelekse) over konkrete mål, forventninger og hva det kan gjøre for de. F.eks om de selger for så også mye, vil de få utløst en større bonus. Sørg for at vinkelen er positiv og motiverende. Det er ikke alltid penger er løsningen (min erfaring er at det sjeldent er penger som er motivasjonen), de vil også ha en fredlig og produktiv arbeidshverdag. Det vil stort sett de fleste, spørsmålet er hva er det som motiverer, hvordan kan man som leder motivere og hva som ligger bak motivasjonen.
Si til de ansatte at de kan komme til deg hvis de har et problem.
Om de ansatte har et problem, hvorfor bruke din dyrebare tid til å prøve å snuse rundt for å finne de. Når de kan komme til deg. Målet er å la de ansatte være så selvgående som mulig, men der også du får den oversikten du trenger. Ofte er det ikke så mye som skal til. Om de ansatte kommer til deg hvis de har et problem har du kanskje ikke så mye som skal fikses og kan heller bruke fokuset ditt på andre oppgaver som er viktigere.
Kanskje det viktigste, du gir de ansatte tillit og ansvar til å løse oppgaven selv. Det er utrolig hvor positivt det kan føles for noen mennesker.
Her er cluet, de gode ansatte vil forhåpentligvis øke produktiviteten og synes du er verdens beste leder. De dårlige ansatte vil elske friheten i starten og føle på det samme, men etterhvert starte å grave sin egen grav da de vil begynne å dø av kjedsomhet. Da kan du begynne å sette de på tiltaksplaner hvor du forventer rapporter hver uke, hvor du har klare forventninger til hva de skal gjøre og hvilke oppgaver de skal løse. Noen vil falle av allerede her og begynne å lete etter en ny jobb, mens andre vil faktisk skjerpe seg. I mellomtiden må du prøve å ta dype pust og holde pusten 4 sekunder mellom hver eneste innpust/utpust (NAVY Seals bruker denne teknikken i krigføring).
Personlighetstest.
Det er nå engang slik at noen personlighetstyper har litt annen tilnærming til tillit enn andre. Da kan kanskje det å ansette mennesker utifra personlighetstyper være en god ide. Det er mye snakk om Meyers-Briggs personlighets analyse om dagen. Det er en god vitenskapelig metode for å sette sammen et team. Bygger du opp ved personlighetstester, vil du få en stab som er enig eller uenig basert på hva du ønsker og hva som er viktig for deg. Anbefaler deg å ta testen og se litt hvor du scorer på testen slik at du kan bli litt bedre kjent med deg selv.
Mindre følelse av kontroll fører til mistillit til ansatte.
Kanskje er du her på bloggen min fordi sjefen din mikrostyrer deg. Da kan du tenke på dette: ofte mikrostyrer mennesker fordi de føler seg maktesløs. En ny studie som heter: personality and individual differences som ble ledet av Michael P Haselhuhn, university of California, Riverside forslår at avmakt fører til større trang til kontroll. Studien ble utført ved 238 subjekter på en stor Europeisk business skole, de ble spurt om følgende i min relasjon til andre, kan jeg få de til å lytte til det jeg sier? hvilket kan indikere hvor mye makt mennesker kan føle personlig. Så ble de gitt et tankeeksperiment for å måle deres komfort med å delegere, i den form av å være enig eller uenig med selskapets ansatt filosofi eller kultur. Som forutsett så var resultatet at jo mindre personen følte at han hadde kontroll, jo mere mistillit hadde personen til de ansatte.
Som leder er det greit her å være klar på forventningene. Da har du kontroll innenfor en viss ramme. Om ansatt ikke leverer konkret har man mulighet til å skrive skriftlig advarsel, er det slik at ansatt faktisk ikke lever opp til forventningene 3 ganger. Har man i prinsippet skrevet under på at man er skikket for jobben og du kan lete etter en ny ansatt som faktisk ønsker å jobbe etter selskapets visjon, misjon og ikke minst arbeidsinstruks. Lykke til.